• 医院绩效，为何工时绩效很重要？

在医院管理的庞大体系中，绩效是一个核心议题，它就像医院运营的 “晴雨表”，直接反映了医院在医疗服务、管理效率、患者满意度以及财务表现等多方面的综合水平。优质的医院绩效意味着能够为患者提供安全、有效的医疗服务，同时保障医院自身的可持续发展，在激烈的医疗市场竞争中站稳脚跟。

传统的医院绩效评估，往往*侧重于业务收入、门诊量、住院人数等指标。*这些指标固然重要，能从一定程度上反映医院的运营状况，但也存在明显的局限性。比如，单纯追求门诊量和住院人数，可能会导致医疗服务质量的下降，医生为了看更多的病人，无法给予每个患者充分的诊疗时间；过度关注业务收入，可能会引发不合理的医疗收费，增加患者的经济负担。

而工时绩效，作为一种新兴的绩效考核方式，正在逐渐受到各大医院的重视。它以医务人员的实际工作时间和工作效率为核心，综合考量工作质量、工作难度等因素，对员工的工作绩效进行评估。工时绩效的出现，就像是为医院绩效管理注入了一股新鲜血液，弥补了传统绩效评估的不足，使绩效评估更加科学、合理、公平。 它能够更精准地衡量医务人员的工作付出，让那些默默奉献、工作效率高的员工得到应有的回报，从而激发员工的工作积极性和主动性，提高整个医院的工作效率和服务质量 。

常见工时绩效计算模型剖析

• 基于护理时数的计算模型 护理时数，是衡量护理工作量的一个关键指标，指的是**每名病人在 24 小时内所需的直接护理和间接护理的工时 **。直接护理时数涵盖了护士在病人床边进行的各项操作，如测量生命体征、执行医嘱、伤口护理等，这些操作是直接作用于患者，对患者的治疗和康复起着直接的作用。间接护理时数则包括处理护理文书、参加会议、培训等与护理工作相关，但不直接接触患者的时间 。这些工作虽然不直接面对患者，但对于护理工作的顺利开展同样不可或缺，比如护理文书的记录能够准确反映患者的病情变化，为后续的治疗提供依据；参加培训可以提升护士的专业技能，更好地为患者服务。
  
  *在实际应用中，护理时数常与床日数结合来计算绩效。*举个例子，某医院的内科病房，平均每天有 50 个住院患者，每个患者的平均护理时数为 3 小时，那么该病房一天的总护理时数就是 50×3 = 150 小时。如果医院规定每个护理工时的绩效分值为 10 分，那么该病房当天的护理绩效分值就是 150×10 = 1500 分。这种计算方式能够较为直观地反映护理人员的工作付出，护理时数越多，说明护理人员的工作量越大，相应的绩效分值也就越高。
  
  但这种计算模型也并非十全十美。患者的病情复杂程度和护理需求各不相同，简单地以护理时数和床日数来计算绩效，可能无法准确体现护理工作的难度和风险。比如，护理一名重症监护室的患者，其难度和风险远远高于护理一名普通病房的患者，但如果仅按照护理时数和床日数来计算绩效，两者可能相差无几，这显然不太合理 。
  
  
• RBRVS 模型详解 RBRVS，全称 Resource - Based Relative Value Scale，即 “以资源消耗为基础的相对价值体系” 。它的核心原理是通过比较医师服务中投入的各类资源要素成本，包括医师的劳动价值、执业成本、保险责任等，来测算每次服务的相对值（Relative Value Units，RVU） 。然后，结合服务量和服务费用总预算，计算每项服务的劳务费。
  在医疗服务绩效考核中，RBRVS 有着广泛的应用。以手术为例，一台心脏搭桥手术，由于其技术难度高、风险大，医师需要投入大量的时间和精力，同时还需要配备高端的医疗设备和专业的医疗团队，因此，在 RBRVS 体系中，它的 RVU 值就会比较高；而一台简单的阑尾炎手术，相对来说技术难度和风险较低，RVU 值也就较低 。这样，通过 RVU 值的高低，就能客观地反映出不同医疗服务项目的价值差异。
  
  在护理领域，RBRVS 同样可以发挥重要作用。比如，为患者进行深静脉穿刺置管护理，这需要护士具备较高的专业技能和丰富的经验，操作过程中也存在一定的风险，那么在 RBRVS 体系下，这项护理服务的 RVU 值就会相对较高；而普通的生活护理，如协助患者洗漱、进餐等，虽然也是护理工作的重要组成部分，但相对来说技术难度和风险较低，RVU 值也就较低 。通过 RBRVS，能够更加科学地衡量护理人员的工作价值，使绩效分配更加公平合理。
  
  与其他绩效计算模型相比，RBRVS 的优势明显。它打破了传统的将绩效与诊疗项目收入挂钩的模式，更加注重医疗服务的实际价值，能够有效避免医护人员为了追求收入而过度医疗的行为 。同时，RBRVS 能够全面考虑医疗服务中的各种资源投入，包括人力、物力、技术等，使绩效评估更加全面、准确 。 但 RBRVS 也存在一些局限性，它的实施需要大量的数据支持和复杂的计算，对医院的信息化建设和管理水平要求较高 。而且，不同地区、不同医院的医疗服务成本和资源配置存在差异，如何合理地调整 RVU 值，以适应不同的情况，也是一个需要解决的问题 。
  
  
• 综合模型示例 某三甲医院采用了基于** RBRVS + DRG 的绩效模型**，取得了不错的效果。在这个模型中，考核维度主要包括工作量、工作质量、可控成本、患者满意度等 。
  工作量的考核，结合了 RBRVS 和 DRG 的优势。通过 RBRVS，对医疗服务项目进行量化评估，确定每个项目的 RVU 值；同时，利用 DRG（Diagnosis - Related Groups，疾病诊断相关分组），将患者按照疾病诊断、治疗方式等因素进行分组，根据不同的 DRG 组确定相应的工作量权重 。比如，对于某一 DRG 组的患者，其治疗过程中涉及的各项医疗服务项目的 RVU 值总和，再乘以该 DRG 组的工作量权重，就得到了该患者对应的工作量分值 。这样，既考虑了医疗服务的技术难度和资源投入，又结合了疾病的复杂程度和治疗难度，使工作量的考核更加科学合理 。
  
  工作质量的考核，主要从医疗差错率、病历书写规范、院内感染控制等方面进行评估 。医院制定了详细的质量考核标准，对每个方面都设定了相应的分值和扣分细则 。比如，病历书写规范方面，要求病历内容完整、准确、及时，每出现一处错误，根据错误的严重程度扣除相应的分值 。通过严格的工作质量考核，促使医护人员提高医疗服务质量，减少医疗差错的发生 。
  
  可控成本的考核，旨在引导科室合理控制成本，提高资源利用效率 。医院对科室的各项成本支出进行监控，包括药品、耗材、设备等，设定了成本控制目标 。如果科室的实际成本支出低于目标成本，会给予一定的奖励；反之，如果超出目标成本，则会相应地扣减绩效分值 。这样，科室在提供医疗服务的过程中，会更加注重成本的控制，避免资源的浪费 。
  
  患者满意度的考核，通过定期对患者进行问卷调查来实现 。问卷内容涵盖了医疗服务态度、治疗效果、就医环境等多个方面，患者根据自己的实际感受进行打分 。医院将患者满意度得分纳入绩效考核体系，与医护人员的绩效直接挂钩 。这就促使医护人员更加关注患者的需求和感受，提高服务质量，以赢得患者的满意 。
  
  通过这个综合绩效模型，该三甲医院实现了对医护人员工作的全面、科学、客观的评价，有效激发了医护人员的工作积极性和主动性，提高了医院的整体运营效率和服务质量 。
  
  

实例解读：云南省肿瘤医院的工时绩效改革

• 传统绩效方案弊端 在未进行工时绩效改革之前，云南省肿瘤医院采用的是传统的岗位班次绩效考核方案 。 在这个方案中，护士岗位班次绩效的计算方式为护士个人月班次总分值 × 能级绩效系数 × 每分值金额 。其中，班次分值有着明确的设定，A 班（8:00 - 18:00，每人实际工作 8h）分值为 0.85 分，P 班（18:00 - 1:00）分值为 1 分，N 班（1:00 - 8:00）分值为 1.2 分，休息日则为 0 分 。 能级绩效系数方面，以 N2 能级护士为基准，N1、N2、N3、N4 的绩效系数分别是 0.95、1、1.1、1.3 。而每分值金额的计算较为复杂，它等于（全科护士绩效总金额 - 全科护士综合考评绩效金额）÷∑（护士班次总分值 × 能级绩效系数），这里的全科护士绩效总金额是科室绩效奖金扣除医生绩效奖金后的金额，全科护士综合考评绩效金额则是通过民主评议的方式确定，涵盖了奖励和惩罚两个部分 。
  
  这种传统的绩效方案存在诸多弊端。它过于简单地以固定的班次分值来衡量护士的工作，没有充分考虑到不同班次工作的实际难度和强度差异 。在实际工作中，N 班虽然工作时间相对较短，但在夜间，护士需要独自应对各种突发状况，精神高度紧张，工作压力和风险其实并不低 。而且，这种方案缺乏对护理工作具体内容和工作量的精细化考量，护理操作的复杂程度、患者病情的轻重等因素都没有在绩效计算中得到体现 。这就导致一些护士可能承担了大量复杂、高强度的工作，但在绩效上却无法得到相应的体现，容易打击护士的工作积极性，进而影响护理服务的质量 。
  
  
• 工时绩效方案优化措施 针对传统绩效方案的不足，云南省肿瘤医院进行了一系列的工时绩效方案优化 。
  
  首先是确定护理工时。医院组建了专门的研究小组，对完全或部分需要护理人员完成的 82 项护理操作进行了深入研究，这些操作涵盖了基础护理 11 项、常规操作 54 项、危重患者护理 17 项 。研究小组通过科学的方法，为每一项护理操作制订出了标准护理工时，为后续的绩效计算提供了重要的基础数据 。
  
  接着，使用大任系统建立护理工时数据库。医院充分利用信息化技术，将各操作项目的标准护理工时与医院信息系统（HIS）中的长期医嘱、临时医嘱频次紧密关联 。这样一来，就能直接从系统中导出当日护士护理操作项目的总次数及护理操作项目的总工时，大大提高了数据收集和统计的效率和准确性 。
  
  在计算岗位工时权重系数方面，医院做了细致的工作。先计算岗位班次绩效分配方案中 A、P、N 三个班次的相关性，以 A 班 0.85 分为基准，得出 A、P、N 岗位工时权重系数分别为：A 班 = 0.85÷0.85 = 1，P 班 = 1÷0.85 = 1.2，N 班 = 1.2÷0.85 = 1.4 。然后，组织科室工作半年以上的 37 名护士，参考相关护理操作项目工时和难度系数校正方法，对 A、P、N 岗位的平均难度系数进行了计算 。最终确定 A 班岗位工时 = 当日工时数，P 班岗位工时 = 当日工时数 ×1.3，N 班岗位工时 = 当日工时数 ×1.5 。同时，护士能级绩效系数和综合考核金额评定沿用原方案，保证了改革的平稳过渡 。
  
  在确定护士工时绩效分配方案时，医院采用了新的计算方式：工时绩效分配 = 护士个人月工时总值 × 能级绩效系数 × 每工时金额 。其中，每工时金额 = （全科护士绩效总金额 - 全科护士综合考评绩效金额）÷∑（护士工时总值 × 能级绩效系数） 。这种计算方式以每日工时作为变异系数，当日工时数为变量，当日出勤时段相同，则护士基础工时相同，再纳入 APN 班岗位权重系数、综合考评因素，实现了对护士绩效的动态计算，更加科学合理地反映了护士的工作付出和贡献 。
  
  此外，医院还建立了 护理工时绩效分配数据库。这个数据库包含了护士排班、护理工时、护理绩效分配项目等丰富的内容 。科护士长只需在数据库中进行排班操作，每个月从 HIS 系统导出工时数据，并将其导入大任数据库，就能自动计算出护士的绩效 。这一举措极大地简化了绩效计算的流程，提高了工作效率，减少了人为计算可能出现的错误 。
  
  
• 改革效果显著 通过实施工时绩效改革，云南省肿瘤医院取得了显著的成效 。
  
  在日人均工时方面，改革后得到了明显提升 。这表明护士的工作积极性得到了激发，他们愿意投入更多的时间和精力到工作中 。因为新的绩效方案能够更准确地衡量他们的工作付出，让他们觉得自己的努力得到了认可和回报 。
  
  护理质量也有了质的飞跃 。由于绩效与护理工作的具体内容和质量紧密挂钩，护士们更加注重护理操作的规范性和精细化，对患者的病情观察也更加细致入微 。例如，在对危重患者的护理中，护士会严格按照标准护理工时和操作规范进行护理，及时发现患者的病情变化并采取相应的措施，大大提高了患者的救治成功率 。
  
  护士满意度也大幅提高 。新的绩效方案体现了公平、公正的原则，让护士们感受到自己的工作价值得到了尊重和体现 。他们不再觉得自己的工作是在做无用功，而是能够通过自己的努力获得相应的回报 。这种心理上的满足感和成就感，使得护士们对工作的满意度大大提升，进而增强了他们对医院的归属感和忠诚度 。
  
  

云南省肿瘤医院的工时绩效改革，为其他医院提供了宝贵的经验和借鉴，证明了科学合理的工时绩效方案在提升医院护理工作质量和效率方面的巨大作用 。